Segundo uma pesquisa recente do HSBC, apesar de 77% das empresas planejarem expandir suas operações para novos mercados internacionais nos próximos dois anos, 35% apontam fatores econômicos e 34% regulação política/comercial como principais barreiras desse objetivo. É justamente nesse ponto que a conectividade, embora reduza barreiras, não elimina a complexidade da expansão.  

Redes sociais, plataformas digitais e ferramentas de colaboração aproximaram empresas, profissionais e mercados como nunca antes – favorecendo, como exemplo, o surgimento de novas jornadas de compra e modelos de trabalho. Na prática, contudo, cada novo ecossistema traz seus próprios códigos: formas de acordos comerciais, expectativas dos clientes, dinâmica competitiva, regulamentações, estruturas de distribuição e, sobretudo, redes de relacionamento que influenciam a maneira como os negócios acontecem. 

Nesse cenário, a distância física é um dos empecilhos que, naturalmente, eleva essa complexidade, aumentando a necessidade de criar mecanismos de governança que garantam velocidade, sem transformar a gestão em uma sucessão interminável de reuniões. Isso porque, quando a liderança está próxima das equipes, parte do contexto e comunicação ocorrem com maior naturalidade: seja por meio de um almoço de negócios, uma conversa rápida no corredor, uma troca antes de uma reunião ou, até mesmo, a percepção sobre o comportamento dos profissionais, que ajuda a formar uma leitura sobre o que está acontecendo.  

À distância, essa dinâmica deixa de acontecer de maneira espontânea e precisa ser reforçada através de um sistema de comunicação eficaz, em espaços para que essas trocas continuem acontecendo. Aqui, não basta estabelecer reuniões recorrentes – o que apenas lota a agenda do líder e de seus liderados, sem sobrar tempo de qualidade para que sejam produtivos em tarefas cruciais para um ROI positivo. É necessário definir o propósito de cada interação, quais informações precisam circular e como os diferentes mercados podem levar seus sinais até quem toma as decisões, de forma que a liderança saiba o que está acontecendo na operação, quais assuntos demandam sua intervenção e, principalmente, quais decisões não podem esperar. 

Nesse sentido, outro aspecto difícil de ter uma equipe global é garantir qualidade da entrega em toda a cadeia, entendendo as particularidades de cada mercado e as questões culturais da região em si – o que envolve aspectos muito maiores do que, apenas, as diferenças linguísticas. Uma equipe global precisa ser construída também a partir de vínculos entre as pessoas, criando espaços para que conheçam umas às outras, desenvolvam confiança e compreendam as diferentes formas de trabalhar, reduzindo brechas para ruídos e desentendimentos. Isso também permitirá combinar perspectivas sobre as demandas de cada região, identificar necessidades que poderiam passar despercebidas e traduzir esses aprendizados em soluções mais aderentes.  

A capacidade de se diferenciar diante dos concorrentes locais também precisa entrar nessa equação. O preço continua sendo um fator relevante nessa disputa, sobretudo, em mercados onde é comum que as empresas combinem profissionais locais com equipes distribuídas em outros países, inclusive para acessar tecnologias e competências com estruturas de custo mais competitivas. É preciso demonstrar capacidade de entregar valor de acordo com as expectativas daquele contexto – adaptação que deixa de ser apenas uma questão comercial e passa a fazer parte da construção da reputação corporativa, conquistando confiança, credibilidade e espaço para crescer. 

Esse equilíbrio também passa por definir, com clareza, os limites entre as diretrizes da matriz e a autonomia de cada operação. Para uma empresa brasileira, por exemplo, ampliar a participação de receitas provenientes de mercados mais maduros pode representar uma frente estratégica de crescimento e diversificação. Mas, para que essa expansão seja sustentável, é fundamental estabelecer papéis, responsabilidades e prioridades de decisão: o que deve ser definido globalmente, o que pode ser adaptado pela liderança local e quais situações exigem uma revisão da própria matriz – da precificação, às bonificações legais e margem de negociação, por exemplo. 

Para as empresas que estão iniciando essa jornada, o primeiro passo é garantir um alinhamento muito próximo entre sócios e executivos, de forma que conheçam os diferenciais de cada operação, mapeiem os concorrentes, entendam as demandas do mercado e do público-alvo e, ao mesmo tempo, consigam olhar para dentro da própria organização para identificar onde estão as melhores oportunidades e quais canais podem ajudar a alcançá-las. Os resultados de uma expansão podem levar tempo até aparecerem, fazendo com que o teste de hipóteses, aprendizado com os primeiros movimentos e construção gradual de uma base de clientes sejam etapas necessárias para transformar uma aposta em uma operação sólida. 

Por fim, liderar à distância não significa tornar toda a relação remota. Algumas conexões precisam de presença física para serem fortalecidas, seja em reuniões estratégicas, encontros de equipe ou momentos sociais que permitam criar vínculos que, dificilmente, surgem em uma videoconferência. Ao mesmo tempo, a organização precisa preservar uma equidade de proximidade, considerando que estar fisicamente mais perto da matriz não pode significar ter mais acesso a informações, oportunidades ou benefícios. Critérios claros e justos de participação e reconhecimento ajudam a garantir que a distância geográfica seja apenas uma característica da operação, e não um fator que determine quem está mais próximo das decisões ou das oportunidades de crescimento. 

Carlos Pessoa é IT Advisory Services Director da Numen. 

Danilo Santos é Chief Product Officer da Numen. 

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