Altos executivos de algumas das empresas mais importantes do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro reafirmam a importância estratégica de intensificar a adoção do sistema lean, modelo de gestão originário do método Toyota.

Experientes nessa seara, com anos de implementação do sistema lean em suas respectivas companhias, CEO, vice-presidente e diretores de organizações renomadas como Embraer, WTW, Quality Digital, Leroy Merlin e outras acreditam que esse modelo de gestão se tornou, hoje, ainda mais essencial para aumentar produtividade, eficiência, inovação, qualidade e economia, gerando maiores faturamentos e lucratividades.

Segundo esses executivos, isso ocorre porque, comprovadamente, o sistema lean tem capacidade de desenvolver o engajamento dos indivíduos para que percebam as “dores” dos clientes e se tornem, cotidianamente, resolvedores de problemas, eliminadores de desperdícios, aumentando a agregação de valor em tudo o que fazem. Com isso, as empresas se tornam mais competitivas, flexíveis, adaptáveis e resilientes para sustentar crescimentos, mesmo em épocas de turbulências nos mercados.

Para isso, segundo os executivos, é preciso investir em mudanças culturais e desenvolver as lideranças para que haja uma melhor interação entre líderes e liderados “fora” do tradicional “comando e controle”, mas com foco na melhoria contínua dos processos.

 Embraer: “lean é um modo de pensar e agir’, diz vice-presidente de Operações

Uma das empresas mais renomadas do Brasil e do mundo, a Embraer está expandindo internamente, cada vez mais, o sistema lean.

A empresa adota esse sistema desde 2007 e vem colecionando uma série de resultados como aumento de eficiência, inovação, produtividade, segurança e qualidade, de acordo com Luis Marinho, vice-presidente de Operações da companhia. Segundo ele, na Embraer, o sistema lean é hoje mais do que um modelo de gestão.

“É uma forma de pensar e de agir, uma cultura que gera resultados internos e para os nossos clientes”, afirmou o vice-presidente.

Para Marinho, nesses 18 anos de implementação, o principal resultado que o modelo de gestão gerou à Embraer foi uma padronização inteligente dos processos de produção, o que permitiu à companhia enxergar e eliminar continuamente desperdícios, uma das bases do sistema lean.

“Nossos clientes amam nossos aviões não só pela nossa engenharia, que desenvolve produtos fantásticos, mas também pelo nosso sistema produtivo que entrega, na ponta, uma qualidade excepcional. E isso vem do lean”, disse o executivo.

O vice-presidente da Embraer explica que a empresa criou o “P3E”, sigla do Programa de Excelência Empresarial Embraer, que foi baseado no sistema lean e que, desde então, vem transformando a maneira de produzir os aviões.

O modelo de gestão começou a ser disseminado inicialmente pelas áreas de Operações da companhia e vem se expandindo por toda a organização. À época do início da adoção do sistema lean, lembra o vice-presidente, o processo de produção de aviões da Embraer apresentava desafios.

“Adotamos esse modelo de gestão porque, naquela época, nos vimos diante de uma alta demanda por nossos aviões, mas tínhamos dificuldades para produzir e entregar no prazo necessário”, resumiu Marinho.

O sistema lean mudou esse cenário ao transformar a maneira de fabricar os aviões, direcionando toda a produção e colaboradores para a busca e resolução de problemas. Ao mesmo tempo, reforçou a eliminação cotidiana de desperdícios e uma busca maior de agregação de valor em todas as etapas dos processos de produção.

WTW: operação brasileira cresceu 52% em 3 anos, explica Country Leader da empresa no Brasil

Já a operação brasileira da WTW, empresa global de consultoria, corretagem de seguros e serviços de gestão de riscos, com escritórios em mais de 140 países e mais de 40 mil colaboradores, está implementando o sistema lean desde 2022.

Por causa disso, a empresa cresceu 52% nos últimos três anos, entre 2022 e 2024, informou Eduardo Takahashi, Country Leader do Brasil, resultado que foi superior ao crescimento do mercado de seguros no país, de cerca de 30%, e maior ainda que a evolução do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro, de cerca de 10%.

“Foi um crescimento importante porque foi ‘orgânico’, fruto de uma transformação da gestão baseada no sistema lean”, disse Takahashi.

Segundo ele, a operação brasileira foi a primeira do mundo, no grupo, a adotar o sistema lean. Com isso, tornou-se referência global e está “exportando” essa experiência para outras unidades da América Latina.

De acordo com o executivo, esse movimento começou no final de 2021, quando a companhia iniciou um ciclo global de mudança de gestão que foi chamado de “Simplificar e Transformar para Crescer”.

“Foi nesse contexto que decidimos adotar o sistema lean para gerar a simplificação dos processos e, consequentemente, potencializar o crescimento”, disse Takahashi.

Segundo ele, a implementação do sistema lean vem ocorrendo em basicamente três frentes.

Primeiro, numa mudança de mentalidade e de comportamento das lideranças da companhia: ao adotar a mentalidade lean, elas passaram a incentivar e apoiar de maneira sistêmica os liderados para que eles, cotidianamente, revelem e resolvam problemas, eliminem desperdícios e aumentem a agregação de valor em tudo o que fazem.

Em paralelo, a empresa começou a adotar dois dos principais conceitos e práticas do sistema lean, o Gerenciamento Diário (GD) e o Processo A3.

No primeiro, trata-se, em resumo, de realizar, com os times de todos os setores, reuniões rápidas, diárias e estruturadas sob a mentalidade lean de melhoria contínua, para checar se indicadores-chave de desempenho (KPIs) vem sendo alcançados. Caso contrário, quais são os desvios e possíveis ações corretivas – com foco em avaliar cotidianamente se o planejamento estratégico vem sendo implementado como planejado.

E o Processo A3 é um método de solução de problemas que, em resumo, utiliza uma série de passos, tradicionalmente registrados numa única folha de papel, no formato A3, para analisar e resolver problemas ou fazer projetos.

“Com isso, a gente vem criando uma ‘cultura lean’ na empresa. E nos tornamos, na WTW, referência em gestão”, disse Takahashi.

Para o executivo, essa evolução da gestão na WTW é importante porque a área de Seguros vem crescendo no Brasil. Tanto verdade que a Confederação Nacional das Seguradoras (CNseg) projetou um crescimento de 10,1% do setor este ano. Estima-se que no ano passado esse mercado tenha movimentado R$ 747,3 bilhões, R$ 77,8 bilhões a mais do que em 2023, um aumento estimado de 11,6%.

Isso porque os “riscos” vêm crescendo, não só Brasil, mas também no mundo, alimentados, por exemplo, por catástrofes climáticas, epidemias, crises econômicas e geopolíticas.

Nesse contexto, afirma Takahashi, a função de uma empresa do setor de Seguros será, cada vez mais, resolver problemas, uma das essências do sistema lean. Nesse sentido, explica o executivo, a WTW vem intensificando a prática cotidiana de análise e resolução de problemas, principalmente junto aos clientes, utilizando os conceitos e práticas lean.

“Em resumo, analisamos o contexto do problema, o estado atual, para entender o que estamos enfrentando. Definimos, então, os objetivos, ‘desenhamos’ o ‘estado futuro’, montamos um plano de ação e fazemos o monitoramento das ações”, resumiu o executivo.

Segundo Takahashi, pelo mercado de seguros ser amplo e diversificado, a gestão precisa ser muito bem estruturada.

“O mercado de seguros tem muito ‘players’: desde os clientes, mas também os intermediários, os consultores, as seguradoras, as resseguradoras... tanto no contexto local quanto no internacional. Isso exige processos cada vez mais estruturados e uma gestão muito eficiente do capital”, resumiu o executivo.

A WTW tem experiência histórica nesse ramo. A empresa atuou, por exemplo, no consórcio envolvido no seguro do navio Titanic, que naufragou em 14 de abril de 1912.

“Nós intermediámos a contratação do seguro e, após o naufrágio, conseguimos realizar a indenização em 30 dias”, detalha Takahashi.

Quality Digital: “Com lean, dobramos de tamanho em cinco anos”, explica CEO de empresa internacional

 Fundada há mais de 35 anos em São Paulo (SP), a Quality Digital é hoje uma das mais destacadas empresas de tecnologia do mundo. Nos últimos cinco anos, a companhia praticamente dobrou de tamanho. E conta hoje com mais de 2.000 colaboradores que trabalham em projetos em mais de 25 países.

Para Julio Britto Junior, CEO da Quality, fator preponderante para esse crescimento foi a implementação, iniciada há cinco anos, do sistema lean que, mais recentemente, também vem sendo utilizado como base de gestão em companhias de tecnologia e como suporte essencial para promover transformações digitais em organizações dos mais diversos setores.

Segundo o CEO da Quality, mais de 140 líderes da empresa aplicam conceitos e práticas lean na condução de equipes, impulsionando projetos e ações tanto internos quanto voltados para clientes.

“Podemos dizer que, hoje, toda a nossa capacidade estratégica para analisar e entender os problemas é baseada no sistema lean”, resumiu o Britto Junior.

Ele explica que, após adotar o sistema lean, a Quality deixou de ser apenas uma fornecedora de infraestrutura digital para se tornar uma organização que implementa e gerencia soluções digitais completas. Segundo ele, essa transformação só foi possível porque a gestão lean tem conseguido conectar as pessoas, promovendo colaboração para identificar e resolver problemas em todas as frentes de atuação.

“Temos colaboradores em todo território brasileiro e em dezenas de países. Conectar toda essa cadeia de valor, de línguas, culturas e geografias diferentes só tem sido viável porque adotamos um modelo de gestão que conecta os indivíduos com propósitos relevantes”, resumiu o CEO.

Segundo Britto Junior, nesse contexto, um dos conceitos e práticas do sistema lean mais usados tem sido o Processo A3, uma das bases da gestão lean.

“Na Quality, o A3 vem sendo utilizado para conectar equipes com perfis distintos para trabalharem juntas em times multidisciplinares. Com o A3, definimos objetivos e fazemos todo o ‘desdobramento’ até o resultado final, que muitas vezes é o desenvolvimento de um produto, de uma solução de negócio, de um ganho de eficiência etc.”, disse o CEO.

Um exemplo recente, segundo ele, foi o desenvolvimento de um playbook, um tipo de manual digital que a empresa fez, com orientações e detalhamentos estratégicos sobre como a companhia deve trabalhar junto aos clientes B2B, sigla de business to business, que significa um modelo de negócios em que uma organização vende produtos ou serviços para outra.

“Nesse projeto, o lean fortaleceu nosso pensamento crítico. Porque os problemas nem sempre são objetivos. E o A3 nos deu um método para estruturar o raciocínio de maneira coletiva, no qual um agrega conhecimento ao outro, tirando, de todos, o que eles têm de melhor”, destacou Britto Junior.

Nesse contexto, o CEO explica que os conceitos e práticas lean têm atuado como “catalisadores” dos métodos ágeis aplicados na Quality. Segundo ele, isso é fundamental para evitar um problema ainda enraizado na cultura de muitas empresas: a chamada “digitalização do desperdício” — quando processos ineficientes ou desnecessários são simplesmente digitalizados, sem qualquer melhoria real.

“A probabilidade de manter ‘vícios’ apenas automatizando processos é muito grande. O lean tem nos ajudado a analisar isso de maneira clara e objetiva”, resumiu o CEO.

Segundo Britto Junior, esse também é um dos principais desafios no uso da Inteligência Artificial. Para o CEO, aplicar a IA de forma eficaz exige duas etapas fundamentais: primeiro, a definição clara dos problemas, “dores” e propósitos; em seguida, a estruturação de uma IA capaz de contribuir efetivamente para as soluções.

“O sistema lean nos ajuda a compreender com clareza os processos antes de avançarmos para implementações tecnológicas mais complexas.”, avaliou o CEO.

Segundo ele, a Quality já tem utilizado IA nessa abordagem lean em ações para clientes. Por exemplo, no desenvolvimento recente de um produto intitulado “Stock Pile”, direcionado a organizações do setor agroindustrial que tem necessidade de controlar de maneira mais inteligente os estoques.

Com esse desafio, a Quality utilizou o processo A3 para desenvolver uma IA que capta imagens de estoques em três dimensões, por exemplo, de pilhas de sacos de soja, gerando números exatos sobre quantidades e, assim efetuando, em pouquíssimo tempo, um trabalho de volumetria anteriormente feito por pessoas em prazos muito maiores.

“Isso gerou um aproveitamento fiscal muito mais robusto, além de uma capacidade de entender o cotidiano dos estoques, analisando de forma mais precisa as possíveis perdas e os prováveis ganhos”, resumiu o executivo.

Segundo ele, esse produto já vem sendo utilizado, por exemplo, por uma grande empresa produtora de sal mineral que, em pouco tempo, já conseguiu atingir uma efetividade de mais de 95% no manejo dos estoques.

Para o CEO da Quality, a transformação digital da maioria das empresas já começou há tempos, está bem adiantada em alguns casos, mas isso não significa que seja um fenômeno já acabado. Para o executivo, estamos ainda na primeira fase do “lean digital”.

“Transformação digital não é apenas desenvolver e implementar softwares e plataformas digitais. É muito mais do que isso. É uma questão cultural. Precisa desenvolver as pessoas para que elas tenham pensamento crítico no que estão fazendo antes de pensar em tecnologia. Nesse sentido, a transformação digital está apenas começando”, concluiu o executivo.

Leroy Merlin: lean “deu voz” ao varejo, explica diretora da Universidade Corporativa da Leroy Merlin

Uma das mais importantes redes de varejo, com mais de 50 lojas físicas em 14 estados e canais de venda à distância como site, WhatsApp e App, a Leroy Merlin está utilizando o sistema lean para capacitar mais de 9.000 colaboradores sobre como se relacionar com os clientes e, com isso, melhorar a gestão das lojas.

Como parte da estratégia de desenvolvimento dos colaboradores, quem vem liderando esse processo de capacitação na empresa é Cláudia Zem, diretora da Universidade Corporativa da Leroy Merlin.

“Com a disseminação do sistema lean, adotamos uma forma diferente de trabalhar, mais voltada para melhorar os processos, identificar e eliminar desperdícios”, afirma.

Segundo Cláudia, isso tem sido colocado em prática nas chamadas “Caminhadas no Gemba”, um conceito e prática do sistema lean que objetiva levar as pessoas, líderes e liderados, para o “local real” onde ocorre o trabalho, com foco em revelar e resolver problemas.

Ela explica que isso começou porque no cotidiano das lojas já havia o programa “Bom Dia, Boa Tarde”, no qual colaboradores se reúnem no início dos turnos para interagir e receber comunicados.

“Até a adoção do sistema lean, cada loja fazia esse programa do seu jeito. Às vezes funcionava bem, mas outras vezes não. Ensinamos esse método e prática no dia a dia. Quando menos esperávamos, ele já havia se tornado parte da cultura”, relembra.

Nesse contexto, a mudança gerada pela mentalidade lean foi utilizar esse momento para que os colaboradores pudessem, a partir de então, externar quais eram as “dores” que percebiam nos clientes e como essa percepção poderia ser utilizada para melhorar a gestão das lojas.

“As equipes começaram a ter ‘voz’ para trazer um pouco mais do que estava acontecendo nas interações que tinham com os clientes. Isso gerou um grande ganho em termos de gestão”, enfatiza a diretora.

Aliado a isso, a Leroy Merlin começou a utilizar também o Processo A3, um dos principais conceitos e práticas do sistema lean, cuja essência é analisar causas raízes e propor soluções definitivas para problemas.

“O A3 nos trouxe uma ‘luz’ sobre quais são os nossos problemas reais e como é possível resolvê-los de maneira definitiva. Isso também tem nos ajudado muito a melhorar o nosso varejo”, comentou Cláudia.

Segundo ela, foi durante a pandemia que ficou evidente o quanto o sistema lean poderia ajudar a empresa a eliminar desperdícios, resolver problemas e agregar valor em todos os processos varejistas. Isso porque, com boa parte das pessoas em casa e comprando pela internet, houve um aumento exponencial de procura pelos produtos e, consequentemente, de uma maior necessidade de entregar compras, o que sobrecarregou, à época, o setor de logística e supply chain da Leroy Merlin.

“Foi nessa época que a gente começou a implementar o sistema lean dentro de um Programa de Liderança Supply Chain, e, com o uso do processo A3, percebemos os ‘gargalos’ que tínhamos nos processos e como poderíamos melhorar a movimentação, separação e entrega dos produtos”, contou a executiva.

Cláudia acredita que a gestão lean tem gerado um processo único de desenvolvimento dos cerca de 9 mil colaboradores, no sentido de gerar um estímulo diário para que todos olhem os processos com visão crítica e focada na melhoria contínua.

“Estamos conseguindo fazer com que todos se sintam mais participantes dos processos em que atuam. A gestão lean tem nos permitido fazer esse processo de inclusão”, disse a diretora.

 Segundo ela, os métodos do sistema lean estão criando um ambiente, no qual os colaboradores sentem-se mais à vontade para falar abertamente sobre problemas que percebem no cotidiano das lojas e reforçando a importância dos rituais, para mantermos o olhar na melhoria contínua.

“As técnicas da liderança lean têm fortalecido a segurança psicológica, para que todos possam falar sobre as falhas.”, afirmou Cláudia.

Além disso, a maior interação entre líderes e liderados da empresa para falarem sobre problemas têm gerado uma maior produtividade na relação entre ambos. Tanto que em um recente estudo conduzido pela área de Comunicação Corporativa, chamou atenção as respostas dos colaboradores ao serem perguntados sobre como eles ficavam sabendo sobre as estratégias da Leroy Merlin.

“Mais de 90% responderam que era através do seu líder mais direto, o que nos mostrou que as lideranças devem estar mais próximas dos liderados, pois exercem um papel fundamental de transmissão de conhecimento e cultura na empresa”, analisa ela.

Segundo a diretora, o sistema lean tem, inclusive, ajudado a empresa a reter e desenvolver talentos. Isso porque há um nível maior de pessoas que trabalhavam na parte operacional, que foram crescendo internamente e se tornaram diretores. Cláudia avalia que a empresa tem percebido colaboradores mais engajados e satisfeitos quando são incluídos na construção das soluções.

Conselheiro de empresas globais: “fragilidade das empresas é que pessoas têm dificuldades para falar sobre problemas”

Nesse contexto, para se conseguir realmente evoluir a gestão das empresas é necessário mudar uma “cultura” arraigada nas organizações brasileiras: a dificuldade de falar sobre problemas.

A percepção é de Otávio Carvalheira, ex-CEO da Alcoa do Brasil, onde liderou a implementação de um dos mais proeminentes cases de implementação do sistema lean.

Hoje, um dos mais renomados executivos do país, conselheiro de empresas globais como a Al Circle, a o9 Solutions, além de consultor independente e Advisor no Boston Consulting Group (BCG), Carvalheira é um entusiasta do sistema lean que, segundo ele, pode desenvolver nas pessoas a capacidade de revelar e resolver problemas.

Com isso, acredita o executivo, as empresas tendem a eliminar mais desperdícios nos processos de produção, aumentando continuamente a agregação de valor aos clientes. Para Carvalheira, quando uma companhia consegue cultivar essa mentalidade nas pessoas ela gera um aprendizado contínuo na organização.

“Essa foi a maior lição que eu aprendi nessas minhas quase quatro décadas de indústrias implementando o sistema lean: o aprendizado contínuo que ele gera. É parte da essência. Faz com que as pessoas tenham de aprender cotidianamente para conseguir melhorar o que fazem a cada dia”, disse o executivo.

Para o executivo, ao reverter essa cultura tipicamente brasileira de esconder problemas é preciso mostrar às pessoas que falar de problemas só traz vantagens para todos. Além disso, é preciso ensinar os indivíduos a encontrarem as “causas raízes” das falhas, para que elas possam ser eliminadas definitivamente.

“Para se chegar às causas raízes dos problemas é preciso envolver um grupo multidisciplinar, reunindo diversos departamentos e cargos hierárquicos de uma organização. Isso é outro aspecto fundamental do sistema lean: o estímulo ao trabalho em equipe. E quanto mais diversa for essa equipe, melhor”, afirmou ele.

Para tanto, acredita o executivo, é preciso que as lideranças das organizações abandonem a mentalidade do comando e controle. Em paralelo, saibam como empoderar as equipes. Segundo Carvalheira, para isso, é preciso diminuir os “egos organizacionais”.

“Os líderes precisam entender que eles não têm todas as respostas, nem jamais vão ter. As respostas vão estar nas equipes e nas equipes multidisciplinares”, acredita o executivo.

Para Carvalheira, essa deveria ser a essência, por exemplo, de um “CEO lean”. Ele cita Paul O'Neill, com quem trabalhou, que foi um lendário CEO da Alcoa que revolucionou a empresa ao priorizar a segurança dos trabalhadores.

Carvalheira conta que O’Neil sempre lhe dizia que uma organização é “grande” quando todas as pessoas que nela trabalham conseguem responder “sim” para três perguntas. A primeira: você se sente respeitado na empresa?

“Do funcionário mais humilde ao presidente, da diretoria ao conselho; é preciso se sentir respeitado como ser humano, com relação à diversidade, inclusive, mas também ao que se pensa e ao que faz. Significa ser livre para agir de maneira autêntica dentro do ambiente de trabalho”, explicou.

A segunda pergunta: você acredita que tem todas as condições para fazer o seu trabalho de forma digna e segura, não só como profissional, mas como ser humano? E a terceira pergunta: você se sente recompensado pelo que faz, não só financeiramente, mas também emocionalmente?

Para Carvalheira, uma parte significativa das empresas atuais tentam implementar modelos de gestão que gerem respostas “sim” para todas essas perguntas. No entanto, acredita ele, a maior parte não consegue fazer isso por uma questão “cultural”.

“Eu gosto muito de uma frase do Peter Drucker que disse a cultura ‘come’ a estratégia no café da manhã. Não adianta você ter um plano para implementar uma gestão melhor se não conseguir, antes, mudar o fator cultural”, disse o executivo.

Maior encontro presencial de “empresas lean” do mundo

 Essas lideranças da Embraer, da WTW, da Quality Digital, da Leroy Merlin, da Al Circle, o9 Solutions e Boston Consulting Group (BCG) estarão entre os principais palestrantes do Lean Summit 2025, maior encontro presencial de “empresas lean” do mundo.

O evento vai reunir presencialmente um grupo de 135 executivos de 98 grandes companhias – além de Embraer, WTW, Quality Digital, Leroy Merlin, também Bradesco, Itaú, Coca-Cola, Vale, Cacau Show, Toyota, Globo, Magalu, Mercado Livre, Boticário, Bayer, Hospital Albert Einstein, Heineken, entre diversas outras empresas de uma série de setores – que vão mostrar como estão transformando a gestão pela adoção do sistema lean. Será nos dias 26 e 27 de agosto, no Distrito Anhembi, em São Paulo (SP).

“Será uma honra compartilhar o que temos realizado na Embraer, como buscamos aprender mais, e contribuir para levar o conceito lean para as empresas que estiverem participando do evento”, afirmou Luis Marinho, vice-presidente de Operações da Embraer.

Para Eduardo Takahashi, Country Leader do Brasil da WTW, o encontro será uma oportunidade para compartilhar experiências.

 “Estamos muito felizes em participar. Os resultados que estamos obtendo com o sistema lean são obviamente muito importantes. No entanto, talvez ainda mais significativa é a maneira como chegamos neles, a forma como temos adotado o modelo de gestão lean. E é isso que vamos mostrar no evento”, resumiu Takahashi.

Para Cláudia Zem, diretora da Universidade Corporativa da Leroy Merlin, o encontro é importante porque a abordagem lean traz uma mentalidade crítica e analítica sobre os processos.

“O que é essencial para evoluirmos com mais eficiência e sustentabilidade. Por isso, vai ser uma oportunidade muito interessante para aprendermos e compartilharmos nossas práticas com grandes empresas. Somos uma companhia do varejo — e no varejo, tudo é ‘para ontem’. Isso exige agilidade constante. No entanto, o lean nos ensina que, em muitos casos, é melhor parar para pensar antes de agir”, disse a executiva.

Já para Otávio Carvalheira, o Brasil é hoje referência em sistema lean. “Não tenho nenhuma dúvida disso. Somos referência no mundo. Pois temos vários exemplos exitosos disso. Eu estou absolutamente entusiasmado para estar no Lean Summit 2025, ver os casos e contribuir com a minha experiência de quase 40 anos de gestão”, afirmou o executivo.

Segundo ele, os profissionais do futuro serão aqueles que estiverem mais conectados, não apenas às suas próprias experiências, mas também às que ocorrem nas demais organizações, incluindo nas concorrentes. “Não há mais espaço para empresas ‘insulares’, aquelas que só olham para os seus respectivos ‘umbigos’”, disse Carvalheira.

Saiba mais sobre o Lean Summit 2025:

 O Lean Summit Brasil é o maior encontro presencial do mundo de empresas que estão adotando o sistema lean. Desde 1998, a cada dois anos, o evento reúne líderes de grandes companhias que compartilham casos de implementação lean em palestras, debates e oficinas. Este ano, na 15ª edição do encontro, o Lean Summit 2025 vai reunir 135 executivos de 98 grandes empresas, que deverão atrair um público de aproximadamente 2.000 pessoas de mais de 500 organizações.

Saiba mais sobre o Lean Institute Brasil (LIB):

 O Lean Institute Brasil (LIB) é uma organização sem fins lucrativos de São Paulo que há quase três décadas trabalha para melhorar organizações e a sociedade pela disseminação e prática da gestão lean. É reconhecido hoje como principal referência no Brasil. Foi fundado em 1998 pelo professor José Roberto Ferro, único brasileiro a ter participado, na década de 80, da “lendária” pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT), dos EUA, que revelou que a Toyota havia desenvolvido um modelo de gestão distinto dos modelos tradicionais, que foi batizado de sistema lean. Segundo “Instituto lean” do mundo, hoje, o LIB é parte de uma rede de institutos similares presentes em mais de 30 países nos cinco continentes, intitulada LGN (Lean Global Network).

Serviço:

 Lean Summit 2025, dias 26 e 27 de agosto, no Distrito Anhembi, em São Paulo (SP). Informações e inscrições: www.lean.org.br

 Mais informações e entrevistas sobre o Lean Summit 2025 e sobre o Lean Institute Brasil (LIB):

 Relacionamento com a Mídia do Lean institute Brasil (LIB): jornalista e relações públicas Alexandre José Possendoro (MTB 24567), telefone e WhatsApp: 11.99648-0008, emails apossendoro@lean.org.br ou possendoro@uol.com.br.

 Realização:

 Lean Institute Brasil (LIB)

www.lean.org.br