O papel do RH passou por uma profunda transformação nas últimas décadas. De uma área tradicionalmente operacional, focada em processos administrativos, o setor de Recursos Humanos evolui para ocupar posição estratégica no centro das decisões de negócio. No entanto, muitos programas de gestão de pessoas ainda permanecem presos a métricas convencionais — como turnover, absenteísmo e satisfação — que, embora importantes, não explicam toda a complexidade do desempenho organizacional.

A nova fronteira da gestão está em conectar indicadores humanos aos resultados operacionais, financeiros e de inovação. Em outras palavras: ir “além do óbvio”. Quando as áreas de Gente e Gestão cruzam dados e constroem análises integradas, descobrem relações profundas entre comportamento, eficiência e performance — revelando as causas reais por trás dos números.

Imagine duas filiais de uma mesma empresa. A primeira apresenta alto custo com devoluções e satisfação mediana da equipe; a segunda tem poucas devoluções, mas alto índice de cancelamentos. A leitura tradicional sugeriria mais treinamento para uma e mais foco comercial para outra. A análise integrada, porém, mostra que a origem dos problemas é sistêmica: na filial A, há falhas de checagem que sobrecarregam a equipe; na B, há descompasso entre o marketing e o estoque. Ou seja, a solução está na gestão de processos — não apenas nas pessoas.

Esse é o cerne do futuro do RH: abandonar a lógica reativa e atuar de forma preditiva, correlacionando dados multifuncionais para antecipar gargalos e orientar decisões estratégicas.

Segundo a Deloitte (2023), empresas que integram dados de pessoas e operações são 2,5 vezes mais propensas a superar suas metas de crescimento. Essa prática ganha força com frameworks consolidados, como o Índice de Práticas Gerenciais (IPG) da Fundação Dom Cabral, que propõe a união entre quatro pilares: Estratégia, Execução, Pessoas e Gestão.

O primeiro passo para adotar esse modelo é construir um dashboard único, que reúna métricas de RH e de operação. Ele permite cruzar, por exemplo, engajamento com produtividade, investimento em treinamento com redução de custos, ou clareza de metas com retenção de talentos. O segundo passo é buscar correlações e causas-raiz, transformando dados em decisões. E, por fim, é essencial criar governança integrada, com comitês que unam RH, operações, financeiro e comercial, garantindo que a perspectiva das pessoas faça parte de toda decisão de negócio.

Essa visão exige um novo perfil de liderança. O gestor do futuro não será apenas um administrador de tarefas, mas um arquiteto de ecossistemas de alta performance — alguém capaz de interpretar relatórios financeiros e de clima organizacional com a mesma fluência. Já o profissional de RH precisará se tornar um verdadeiro cientista de dados comportamentais, dominando analytics e traduzindo a linguagem das pessoas na linguagem dos resultados.

O futuro da gestão de pessoas não está em criar métricas mais complexas, mas em conectar métricas simples de forma inteligente. A vantagem competitiva sustentável das empresas — especialmente as mineiras, com sua tradição industrial e inovadora — está na interseção entre o capital humano e a eficiência operacional.

Adotar uma abordagem “além do óbvio” é transformar o RH de um centro de custo em um motor de geração de valor. É construir organizações mais ágeis, líderes mais preparados e equipes mais engajadas — e, com isso, impulsionar resultados financeiros consistentes e duradouros. Para os líderes e conselheiros da ABRH-MG, o desafio está lançado: conduzir essa transição não é uma escolha, mas um imperativo para o futuro competitivo das empresas de Minas Gerais.

* Conselheiro Fiscal da ABRH-MG e Gerente de Gestão e Serviços no Grupo Friopeças.